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Das Projektumfang-Management
Ziel der Projektplanung
Die Projektplanung ist eine zentrale und sehr wichtige Technik des Projektmanagements (manche verwechseln fälschlicherweise Projektplanung mit Projektmanagement). Planung ist essenziell, um ein Projekt erfolgreich zu beenden.
Die Projektplanung ist eine wichtige Voraussetzung für das Projektcontrolling (manche betrachten sie als Teil des Projektcontrollings). Die Earned Values Analyse als Beispiel setzt die Projektplanung und einen PSP voraus. Siehe dazu unsere Beiträge:
Wie plant man erfolgreich ein Projekt?
Ein klarer und formell genehmigter Projektauftrag mit dem angestrebten Projektumfang und dem Projektbudget ist die Grundlage für den Beginn der Projektplanung. Der Projektumfang umfasst:
- Projektspezifische konsistente Ziele
- Projektspezifische konsistente Anforderungen
Die Definition des Projektauftrags kann Teil der Projektinitialisierungsphase sein oder von einer internen Geschäftsabteilung oder einem externen Kunden bereitgestellt werden.
Bei unvollständigem oder gar nicht vorhandenem Projektauftrag fangen einige Projektmanager bereits an, mit MS Projekt zu arbeiten und versuchen ein Gantt-Diagramm zu erstellen. Diese Qualitätslücke führt zu mehreren nachfolgenden Lücken und generiert keinen verlässlichen Wert.
Nur mit klaren Projektauftrags- und Eingangskriterien und einem systematisch strukturierten Planungsablauf werden Sie später Ihre Projekte erfolgreich überwachen und abschließen können.
Der Projektauftrag
Das Projekt hat einen eigenen Zeitplan, erreicht Ergebnisse, die einzigartigen Anforderungen und Zielen entsprechen. Daher ist der Planungsprozess als kreativer Akt, der die geplante Ausführung in die Zukunft projiziert, sehr wichtig. Wie bereits erwähnt, ist die Grundlage einer genauen Projektplanung die Festlegung von individuellen Zielen, welche
SMART (Spezifisch, Messbar, Erreichbar, Realistisch, Zeitgebunden)
sein müssen.
Die Ziele sollten im Vorfeld mit den wichtigsten Stakeholdern abgestimmt werden. Die Ziele sollten bereits im Zusammenhang mit einem klaren Business Case einer Bedarfsinitiative geprüft und genehmigt werden, wenn sie von einer internen Demand-Unit definiert werden. Die Ziele können hierarchisch strukturiert sein und unterschiedliche Prioritäten haben.
Dafür sollte man sich genügend Zeit nehmen, bis wirklich konkrete Ziele definiert sind, die auch von den wichtigsten Stakeholdern mitgetragen werden.
Um die Ziele zu erreichen, müssen projektspezifische Anforderungen definiert werden. Der Anforderungserstellungsprozess kann Teil des Projekts selbst sein oder auch von einem Kunden (Scope Statement), einer Demand-Unit (Epics) bereitgestellt werden.
Wir empfehlen, die Anforderungen mindestens auf Epic-Ebene festzulegen, bevor der Projektplanungsprozess beginnt. Die Anforderungen sollten auch SMART sein und sich auf die Projektziele beziehen, die sie erfüllen (Rückverfolgbarkeit Anforderungen <> Ziele). Die „raison d’être“ von Anforderungen ist gegeben, wenn sie einem Ziel dienen!
Ausgehend von den Projektzielen und den Hauptanforderungen führt eine vorläufige Schätzung zu einem genehmigten Budgetrahmen. Die Projektziele, die Anforderungen und der Budgetrahmen bilden im Allgemeinen den Projektauftrag, die vor Beginn des Planungsprozesses klar ausgearbeitet werden sollte.
Der Planungsprozess
Die Projektplanung umfasst nach PMBOK die folgenden primären Planungsprozesse und sekundären Planungsprozesse:
Kernplanungsprozesse:
- Planung des Projektumfangs – WBS
Vorgangsplanung - Ressourcenplanung
- Kostenplanung
- Budgetplanung
Sekundäre Planungsprozesse:
- Qualitätsplanung
- Planung der
- Kommunikation
- Risikoplanung
- Organisatorische Planung
- Planung der Beschaffung
Der Projektplanungsprozess sollte die folgenden Projektparameter berücksichtigen:
- Umfang
- Komplexität
- Dauer
- Projektteam
Planung des Projektumfangs: PSP
Planung des Projektumfangs
Die Projektumfangsplanung ist Teil des Projektumfangsmanagements. Das Projektumfangsmanagement befasst sich mit der Planung, Überwachung und Steuerung des Projektumfangs. In diesem Beitrag werden wir uns auf die Projektumfangsplanung konzentrieren. Ein Kernelement der Projektumfangsplanung ist der Projektstrukturplan. Alle Projekte, nicht nur große und komplexe, erfordern eine detaillierte Beschreibung der Projektarbeit und der Ergebnisse, die das Projekt liefern muss.
Unterscheiden Sie bitte zwischen:
- Produktumfang: Die Merkmale und Funktionen, die ein Produkt, eine Dienstleistung oder ein Ergebnis charakterisieren.
- Projektumfang: Die Arbeiten, die durchgeführt werden, um ein Produkt, eine Dienstleistung oder ein Ergebnis mit den angegebenen Merkmalen und Funktionen zu liefern.
Definition Projektstrukturplan (PSP / WBS)
„Der Project Management Body of Knowledge definiert die Work-Breakdown-Struktur als „eine hierarchische Zerlegung des gesamten Arbeitsumfangs, der vom Projektteam ausgeführt werden muss, um die Projektziele zu erreichen und die erforderlichen Ergebnisse zu erstellen.“
Siehe Link
Sobald der Projektauftrag und der Projektumfang klar definiert sind, kann der Projektmanager mit der Aufschlüsselung der „Arbeit“ beginnen, um die Projektziele und -anforderungen zu erreichen. Dies ist die wichtigste Aufgabe, um eine Planungsgrundlage für die nachfolgenden Schritte zu schaffen und unkontrollierte Änderungen des Projektumfangs in der Zukunft zu vermeiden. Der Projektstrukturplan ist das wertvollste, einfachste und am meisten unterschätzte Instrument des Projektmanagements.
Ein Projekt ist in der Regel ein komplexes Unterfangen und muss in überschaubare Teilkomponenten zerlegt werden, die geplant und kontrolliert werden können. Das Ergebnis dieses Prozesses ist der Projektstrukturplan (PSP). Der vollständige Projektstrukturplan ist eine hierarchische Darstellung aller Elemente eines Projektumfangs in ähnlicher Form wie ein Organigramm oder eine Listenansicht mit Nummerierung und Einrückungen. Die Liste und die grafische Darstellung sind identisch.
Ein Projektstrukturplan (PSP) ist eine ergebnisorientierte Aufschlüsselung des Projektumfangs. Es handelt sich um eine hierarchische Untergliederung des gesamten Projektumfangs, der von den Projektressourcen ausgeführt werden muss, um die Projektziele und die erforderlichen Ergebnisse zu erreichen.
Durch den Projektstrukturplan wird ein Projekt im Rahmen des Strukturierungsprozesses in Teilaufgaben und Arbeitspakete unterteilt. Hierarchische PSP-Teilaufgaben sind Elemente, die weiter untergliedert werden müssen, Arbeitspakete sind Elemente, die sich auf der untersten Ebene im PSP befinden und dort nicht weiter untergliedert werden.
Der Projektstrukturplan deckt den gesamten Projektumfang ab.
Alle untergeordneten PSP-Elemente beschreiben den Umfang des übergeordneten PSP-Elements vollständig und überschneidungsfrei.
Der Projektstrukturplan ist ein wichtiges Informations- und Steuerungsinstrument, das gerade in komplexen Projekten die notwendige Transparenz schafft. Der hohe Planungsaufwand zur Erstellung des Projektstrukturplans ist eine sehr lohnende Investition. Auch für die Erstellung der Leistungs- und Kostenplanung und die darauf aufbauende Überwachung ist der PSP von großer Bedeutung.
Strukturierungsprinzipien
Wichtigstes Gestaltungsziel für einen Projektstrukturplan ist die vollständige und eindeutige Erfassung aller relevanten Umfangskomponenten eines Projekts. Um dieses Ziel zu erreichen, wird, ausgehend von der obersten Ebene, dem Projekt selbst, für jede Ebene ein einheitliches Gliederungsprinzip – die Orientierung – bei der Erstellung der nächst tieferen Ebene angewendet. Die nach den DIN-Normen 69900 ff. zulässigen Ausrichtungen sind:
- Der objektorientierte Projektstrukturplan (produktorientiert) gliedert den Projektumfang in einzelne zu erstellende Objekte. Er ist sinnvoll, wenn der Projektumfang weitgehend identisch ist mit den zu erstellenden (materiellen) Objekten, zum Beispiel im Anlagenbau oder bei Softwareprogrammen.
- Der funktionsorientierte Projektstrukturplan berücksichtigt die Funktionsbereiche der durchführenden Organisation. Das Hauptaugenmerk liegt auf der Art der zu erbringenden Leistung. Dieser PSP-Typ ist sinnvoll, wenn das Projekt Aspekte aufweist, die deutlich über das materielle Objekt hinausgehen und mehrere Organisationseinheiten betreffen, z.B. Beschaffung, Marketing, Partnermanagement.
- Beim phasenorientierten PSP befinden sich die Projektphasen auf der obersten Strukturebene. Die zeitliche Orientierung des Projektstrukturplans sollte jedoch nicht das einzige oder primäre Strukturierungsprinzip sein. Der PSP sollte sich weiterhin von der Vorgangsplanung unterscheiden und sich am Ergebnis des Projektes orientieren.
Mischformen der Strukturierungsmethoden sind insofern möglich, als verschiedene Ebenen nach unterschiedlichen Ausrichtungen angelegt werden können. Um das Gestaltungsziel zu erreichen, empfiehlt es sich jedoch in der Praxis, nur eine Orientierungsmethode für eine PSP-Stufe zu verwenden.
Der Top-Down-Ansatz
Wenn ein Projekt sehr groß ist, wird es in Teilprojekte unterteilt. Diese bilden dann die zweite oder dritte Ebene des Projektstrukturplans, je nach Strukturierungsart.
Sie sollten das Projekt nur solange in Teil-PSP-Elemente unterteilen, bis die unterste Ebene der Arbeitspakete erreicht ist. Diese werden eindeutigen Teilleistungen zugeordnet und der entsprechenden Organisationseinheit des Unternehmens, einem Projektmitarbeiter oder einem externen Unternehmen zur Ausführung übertragen.
Die sinnvolle Größe der Arbeitspakete ist dabei ein wichtiges Kriterium. Jedes Element des Projektstrukturplans erhält eine eindeutige Kennung, den sogenannten Projektstrukturplan-Code (PSP-Code). Dieser Code beschreibt, zu welchem Teilprojekt das Element gehört und auf welcher Hierarchiestufe es sich befindet.
Mit dem PSP wird ein PSP-Verzeichnis (WBS-Dictionary) erstellt. Das Verzeichnis listet alle definierten PSP-Elemente auf. Es stellt die hierarchische Beziehung zwischen den PSP-Elementen in tabellarischer Form dar und beschreibt jedes PSP-Element und die für seine Erstellung erforderlichen Ressourcen, Prozesse und weiteren Anforderungen.
PSP wächst stetig
Zu Beginn des Planungsprozesses liegen oft noch nicht genügend Informationen vor, um bestimmte Teilaufgaben in allen ihren untergeordneten Arbeitspaketen zu unterteilen.
Um sicherzustellen, dass der gesamte Projektumfang (und nur dieser) geplant wird, ist es notwendig, Ergebnisse oder Resultate (Leistungen) anstelle von Aktivitäten zu planen. Die Abbildung jedes Arbeitspakets des Projektstrukturplans ermöglicht eine gute Überprüfung der Ergebnisse. Die Ergebnisse sollten dem gesamten Projektziel dienen, indem sie einen messbaren Wert liefern (Software, Konzept …). Der Projektstrukturplan wird daher so weit wie möglich detailliert angegeben. PSP-Aufgaben, die in ferner Zukunft liegen, werden als Planungsarbeitspakete betrachtet, die später detailliert geplant werden. Für vergangene, gegenwärtige und zukünftige Leistungen sollte die Arbeitspaketebene detailliert geplant werden. Mit dem Zeitfortschritt erhält der PSP auch einen Fortschritt in der Detailebene.
Design Regeln
„Die 100 %-Regel besagt, dass der Projektstrukturplan 100 % der durch den Projektumfang definierten Arbeit umfasst und alle zu erbringenden Leistungen – interne, externe und Zwischenergebnisse – im Hinblick auf die zu erledigende Arbeit, einschließlich des Projektmanagements, erfasst.
Die Summe der Arbeiten auf der „untergeordneten“ Ebene muss 100 % der durch die „übergeordnete“ Ebene repräsentierten Arbeit entsprechen, der Projektstrukturplan sollte keine Arbeiten enthalten, die außerhalb des eigentlichen Projektumfangs liegen, d. h. er kann nicht mehr als 100 % der Arbeit enthalten…“
Effektive Projektstrukturpläne von Gregory T. Haugan
"Make or Buy"
Der Projektstrukturplan muss auch klar dokumentieren, welche Elemente des Projektstrukturplans von Lieferanten gekauft oder vom Projektteam selbst hergestellt werden (Make or Buy). Der Kauf von Projektleistungen bedeutet immer eine größere Abhängigkeit und ein größeres Risiko bei der Projektdurchführung. Daher müssen die „Make or Buy“-Entscheidungen im PSP sichtbar sein und besonders überwacht werden.
Planen Sie Ergebnisse / Resultate, nicht Aktionen
Um sicherzustellen, dass der gesamte Projektumfang geplant wird, ist es notwendig, Ergebnisse oder Resultate (Leistungen) anstelle von Aktivitäten zu planen. Die Abbildung jedes Arbeitspakets des Projektstrukturplans dient als gute Überprüfung der Richtigkeit. Die Ergebnisse sollten dem gesamten Projektziel dienen, indem sie einen messbaren Wert liefern (Software, Konzept …).
